Nous constatons, en tant que Consultants en Management, que les freins aux Changement émergent en premier lieu des Dirigeants.

Conduire le changement n’est pourtant pas une nouveauté pour eux. Mais les approches classiques de ré ingénierie des processus et d’implication des salariés par l’activation de groupes de travail, ne suffisent plus. Elles ne répondent pas aux exigences de complexité et de rupture. L’accélération des mutations a changé la donne. Il faut aller plus vite.

De leur côté les Dirigeants sont déstabilisés ; ils sont pris entre l’envie de saisir les opportunités d’une nouvelle stratégie et la crainte de perdre leurs responsabilités, voire leur poste ; en conséquence, ils adoptent des attitudes critiques ou passives, en tout cas peu constructives.
En fait, ils ne sont plus en confiance avec la Direction Générale qui a peut-être oubliée, prise elle-même dans ses pressions, de présenter clairement les objectifs de la Transformation visée (agressivité de la concurrence, résultats financiers insuffisants, productivité à améliorer…). Défiants, ils la soupçonnent de prendre des décisions pour de mauvaises raisons (rajeunir la ligne managériale, non prise en compte de l’ADN de l’entreprise…).
Ils sont conviés à de nombreuses réunions où les arguments en faveur de la Transformation rebondissent sur le bouclier de leurs peurs et susceptibilités. Les tensions se diffusent alors progressivement dans l’ensemble de l’entreprise avec une performance encore plus difficile à obtenir.

Pourtant, convenons ensemble que la réalisation rapide d’une transformation d’entreprise tient en grande partie à l’adhésion du Management et ceci sans préjuger de la qualité de la réflexion stratégique.

Notre préconisation se résume en 3 points.

La première est qu’avant toute action de Transformation, la Direction Générale passe en revue critique ses propres modes et styles de communication ; elle pointera avec humilité les effets manipulatoires utilisés, aujourd’hui éculés car bien connus de tous et les affirmations vécues comme des poncifs. Elle visera une communication simple et authentique de sa stratégie de Transformation.

Le deuxième est d’avoir les idées claires sur les types d’accélérations à entreprendre, sur leurs raisons et sur les finalités attendues, avant de les exprimer plus largement (c’est-à-dire les avoir préparées en comité très restreint) et l’exercice n’est pas facile ; l’implication des Dirigeants arrivera par la suite dans la mise en œuvre applicative. Rappelons que l’Entreprise n’est pas une démocratie et que les demandes de participations doivent être utiles, voire indispensables, à la collectivité parce qu’elles coûtent du temps de travail.

La troisième préconisation est que la Direction Générale garantisse sa confiance aux Dirigeants qui ne verront pas leur situation changée pendant le temps de la Transformation, tout en exigeant des qualités d’anticipation, de souplesse et de réactivité, demande légitime pour des Dirigeants en responsabilité !
Grâce à une politique « Human to Human qui prend en compte la personne du Dirigeant dans sa globalité professionnelle et personnelle (et non uniquement pour sa performance), les Transformations se mettent en place en limitant les gâchis de talents et d’énergie perdue.

Direction Générale d’Entreprise, nous vous encourageons à vous intéresser réellement (et non simplement par les processus) à chacun de vos Dirigeants et Managers, au développement de leur potentiel, à leurs motivations et à écouter leurs suggestions individuelles pour la Transformation. Vous les aiderez à réduire leurs tensions personnelles. Le socle de confiance et d’engagement réciproque sera consolidé. Vous recevrez en retour des prestations encore plus impliquées et performantes.

Quant à vous, Dirigeant et Manager, mettez-vous à la place de votre Direction Générale. De plus, connaissez votre Potentiel et entrainez-le constamment, comme un athlète conforte son niveau. Vous apporterez votre autonomie à votre entreprise qui ne manquera pas de remarquer vos contributions. Rassuré sur vos atouts, vous craindrez moins les changements. Vous pourrez alors encore mieux vous occuper de la libération des potentiels de votre propre équipe.

Une fois les premières strates de responsabilité impliquées par cette politique « Human to Human », les Dirigeants fonctionneront ensuite en cascade auprès de leurs équipes dans la mise en place du processus.

L’entreprise pourra ainsi compter sur ses forces et potentiels humains internes pour une Transformation réussie …et renouvelée autant que de besoins.
Nous avons traduit ce concept en une méthodologie que nous avons appelé : Lead Expérience qui s’appuie sur des outils d’accompagnement conçus pour des déploiements rapides auprès de populations importantes, même de culture différente.

Muriel Ortoli

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